"Восемь человек справляются с работой десяти лучше, чем двенадцать"

закон Мерфи

"Работа в команде очень важна.

Она позволяет свалить вину на другого"

Вопреки ожиданиям высокого руководства и гуру консалтинга, работа в команде - отнюдь не всегда является залогом высокой продуктивности. Социальные психологи отмечают, что в случае коллективного принятия решений, непременно возникают определенные групповые эффекты, и положительным влиянием они не отличаются. Поэтому, каждому руководителю (да и участнику) большого "дружного" коллектива следует знать, какие скрытые "черти" таятся в тихих корпоративных "омутах".

Эффект Рингельмана: групповой вклад

Работая в команде, каждый ее член прилагает гораздо меньше усилий, чем если бы выполнял задачу самостоятельно. Максимилиан Рингельман в свое время обнаружил, что чем больше в группе участников, тем меньше усилий к работе они прикладывают. В одном из экспериментов участвовали штангисты, двое из которых были способны в четыре руки поднять вес, который составлял лишь 93% суммарного веса, поднятого каждым из них по отдельности. Рингельману даже удалось вывести формулу вычисления  КПД команды:

С = 100 – 7 * (К-1), где С – средний индивидуальный вклад участников; К – количество членов группы.

Нетрудно рассчитать, что КПД группы из трех человек составит 86%, а из восьми – только 51%.

Этот эффект вполне объясним: оставшись с задачей наедине, человек вынужден полагаться только на свои силы и нести ответственность за ее выполнение самостоятельно. При работе же в команде, где ответственность распределена на всех, каждому из нас свойственно полагаться на других, особенно, если нет четкого разделения по задачам. и чем больше в группе членов, тем меньше ответственности за результат каждый из них на себя берет.

Отличный пример: при перетягивании каната команда, в которой 3 человека запросто может победить противника, даже если на другом конце каната повисло 5 человек! КПД этих трех будет превышать КПД тез пятерых, так как они знают, что от них зависит треть успеха, в то время, как противник берет на себя только пятую часть ответственности за исход всего этого дела.

Огруппляемся, господа - эффект группомыслия

Часто, во избежание конфликтов, участники группы пытаются уладить возникающие разногласия, и принимают позицию большинства. Это, конечно благородно и толерантно, но часто это пагубно влияет на объективность решения. 

Например, если на совещании обсуждаются вопросы развития того или иного сегмента деятельности компании, то подобные компромиссы несут в себе риск загубить новаторские идеи, ведь, тот, кто их придумал, может так и решиться заявить об этом вслух, если большинство считает иначе.

В такой ситуации, чаще всего, лидеры пресекают любое инакомыслие, а креативные сотрудники добровольно отказываются от критических суждений, ибо "себе дороже". Открыл и объяснил этот феномен Ирвинг Джанис.

Как же избежать этой ловушки и заставить команду думать поливекторно?

Поможет эффективный "мозговой штурм" и его принципы:

• Разнородность группы: подберите команду людей, отличающихся по возрасту, статусу и уровню владения обсуждаемым вопросом.
• Свобода от стереотипного мышления: приветствуйте новации и будьте открыты для них.
• Подготовка: предварительно ознакомьте участников с вопросами и выяснение их мнения насчет предмета обсуждения.
• Четкий “тайминг”: отведите на "мозговой штурм" определенное количество времени (оптимально - 30 мин), тогда команда будет готова выложиться по максимуму и адекватно использует отведенное время.
• Поиск решения в 2 этапа: сначала займитесь генерацией идей, а на втором этапе анализируйте и развивайте их.
• Поощряйте обсуждение: здоровая критика, разногласия и противоречия порождают истину и еще ни одному проекту не помещали. Главное, умело применить их на этапе анализа идей и проследить, чтобы все это не превратилось в балаган.
• Найти крайнего: назначьте модератора, который будет отстаивать мнение, не совпадающее с общей позицией участников группы.
• Идеи "по старшинству": соберите сотрудников, занимающих разные должности, и предложите им высказаться "по возрастанию" - сначала выслушайте младших по рангу, затем - старших. Так удастся избежать давления авторитета начальников, и, в то же время, высказываясь в одиночку, сотрудники минимизируют влияние групповых эффектов на свои суждения.

Из крайности в крайность - эффект поляризации

Принимая решения коллективно, участники группы не могут избежать также эффекта поляризации:

• Если перед началом обсуждения группа была настроена оптимистично и решительно, то и решения она склонна принимать более рискованные и импульсивные. Выслушивая друг друга, группа лишний раз убеждается в своей правоте и склоняется к более смелому решению. Происходит так называемый “сдвиг к риску”.

• Изначально консервативно настроенная группа при совместном обсуждении только подкрепляет осторожность каждого участника, что приводит к взвешенности и рациональности принятого решения. В этом случае возникает "сдвиг к осторожности".

По завершении дискуссии мнение группы усиливается, и все больше близится к крайностям: к полюсу крайнего риска или крайней осторожности.

Примером эффекта поляризации может стать история, как запорожцы писали письмо турецкому султану. Чувствуя поддержку единомышленников, коллектив авторов надиктовал писарю таких радикальных речей, которые не каждый бы решился сказать тому самому султану в одиночку. Но так как ответственность разделилась на всех (а если точнее - ни на кого вообще), то и все свои самые оскорбительные и изощренные идеи можно было безнаказанно воплотить в речи, дескать, бумага все стерпит. 

Ранее было принято считать, что решения, которые принимаются группой, заведомо более рискованные, потому как в команде личная ответственность каждого участника минимизируется. При этом, участники как бы соревнуются в смелости предлагаемых идей, дабы в глазах друг друга выглядеть лучше, а это тоже влияет на величину риска.

Однако, более поздние исследования опровергли это мнение и подтвердили эффект поляризации. Поэтому, планируя коллективное обсуждение вопросов, руководству стоит калибровать решения группы в сторону риска или осторожности. Это сделать не так и сложно, если учесть, что во время предварительного разговора с каждым участником, можно легко спроецировать позицию группы и определить в ней уровень риска.